原标题：不会玩创新的电商不是好电商

吾谷导读：在“互联网+”现代农业暨新农民创业创新大会现场就有这么一家企业，在行业95%的的公司“赔本赚吆喝”普亏的情况下证实了商业模式的盈利能力，它就是生鲜电商中仅有1%盈利的公司之一：食行生鲜。这样的一个行业，它有万亿级的市场空间以及逐渐崛起的中产规模，还有无数投资巨头的不断涌入，张洪良为农业产业带来新基因的同时，也让他分到了一杯羹，2011年他创立的食行生鲜，成为那为数不多1%盈利的农业电商之一。

明天，9月6日，全国“互联网+”现代农业暨新农民创业创新大会就要在苏州开启，各路农业领域的创业“大腕儿”将汇聚一堂，他们从和你我一样的普通人开始奋斗，一步步取得了今天的成就。在本届大会现场就有这么一家企业，在行业95%的的公司“赔本赚吆喝”普亏的情况下证实了商业模式的盈利能力，它就是生鲜电商中仅有1%盈利的公司之一：食行生鲜。

食行生鲜的创始人兼ceo张洪良

这样的一个行业，它有万亿级的市场空间以及逐渐崛起的中产规模，还有无数投资巨头的不断涌入，它前景乐观，但它的创业者们觉得有点“冷”，2016年4月，巨头亚马逊投资过的上海本地生鲜电商“美味七七”突然倒闭，随后“天天果园”在北京、上海、广州等城市的门店全部关闭，“青年菜君”和“果实帮”也宣布停业，面对如此的行业现状，食行生鲜的创始人兼ceo张洪良却有不一样的体会。

张洪良，1976年生人，苏州土生土长的农村原住民。小时候经历过80年代联产承包到户的改革，过上了吃得饱穿得暖的日子。只是那时候的农村人跟城里人差别太大，他渴望创新又肯吃苦，他愿意奋斗但是也懂得不辜负自己，于是内心强烈想脱离农村，又对农民的困苦感同身受。毕业后的他在政府部门和上市企业都呆过，还开过4s店，辗转腾挪，出于对根的回溯，2004年他开始萌发了做农业生鲜电商的念头。

从空间维度到时间维度，一端是互联网企业、投资人，另一端是田间地头的农民，情怀与信任、信任与标准、标准与创新，张洪良为农业产业带来新基因的同时，也让他分到了一杯羹，2011年他创立的食行生鲜，成为那为数不多1%盈利的农业电商之一。

扎扎实实 获得客户

“30岁时，你在做什么?”很多人会在30岁那年完成人生转折，古有“三十而立”，这是一种仪式感。食行生鲜的创始人张洪良在30岁时怕光阴荒废，就想创业，找落地需求，赚钱。只是可惜，第一次玩具b2c的创业他失败了。

偶然机会，张洪良发现苏州政府正在推进平价菜进社区项目，高频刚需的日常食材需求不需要被引导，是天然接地气的。同时这也是一个消费者行为变迁的时代，“网生代”的80、90后已成为消费的主力军，张洪良觉得机会来了。

合作基地直采

2011年，张洪良创造了“c2b2f”模式，这是一个通过提前收集用户购买需求，来向产地直接下单购买生鲜，而后由产地配送到社区，用户在社区内自提点提取的模式。然而早期的企业管理能力并没有这么强，为了吸引用户，菜品挑最好的卖，卖最便宜的价，出了问题，真诚道歉，果断承担责任。在毛利为负，又持续烧钱的时候，张洪良曾捉襟见肘，到处约谈投资人，幸而，皇天不负有心人，模式的新颖成功吸引到资本的入驻，a轮b轮c轮， 食行生鲜鲜活了起来……

去芜存菁 蓄势待发

中国生鲜电商卖菜难，虽然是刚需，但张学良认为传统的电商模式：即配送上门模式，在生鲜这个品类是行不通的，这是由于生鲜行业有4个显著特点：第一，客单价不高。消费者即便去精品超市花时间精力选购，也就只买120-150元左右，网上更少，保持在30-50元;第二，依赖冷链。生鲜是以小时为单位在变质，全程必须控制温度，保证商品的新鲜度;第三，时限性。生鲜产品的特殊性要求必须在指定的时间内送到用户手中，否则会严重影响用户体验;这三个特性背后，都意味着高企的履约成本。

合作基地

单就流通业态来说，生鲜领域流通环节越多，时间越长，损耗越巨大。每年九千万的果蔬在这个环节损耗了，这是个巨大的成本，是2亿人适用一年的量，这种损耗最后由消费者买单，这也就是5毛钱的菜到消费者手里是3块钱的原因。

“我们的价格比菜市场便宜15%到20%”张洪良说。传统生鲜电商的b2c模式是用户下单，通过快递发货到家，c2b模式是以销订采。而食行生鲜的“c2b2f”模式，则是通过提前收集用户购买需求，来向产地直接下单购买生鲜，而后由产地配送到社区，用户在社区内自提点提取，这是食行生鲜现在做的事。

行业进阶 全面升级

生鲜是一种特殊的商品，要满足便利、便宜、安全的三大条件，供应商就要付出高额的成本。而食行生鲜能在保证利润的前提下，价格比线下还便宜，这就要归功于 “c2b2f”模式，这种模式能让食行生鲜的单个订单履约成本是同行的三分之一。

食品安全检测

同样是自建冷链。因为供应链的控制力大，食行生鲜通过向固定的站点(自提柜)投放产品，让业务和产能高度匹配。且食行生鲜服务的是社区居民，用户地域性和群体画像可控性高，用户集中订单密度大，不像其它的电商用户分散，所以一辆冷链车可以覆盖十几个小区，一日两次配送，虽然前期全程冷链物流建设的投入成本高，边际成本却很低。

再看商品成本。传统的b2c因为是先将生鲜采购集中在自家仓库等，再按用户订单发货，这就会造成较大的商品折损。而食行生鲜是以c2b模式为依托，率先使用c2b2f模式，用户先下了订单再去规模化地集中采购，这就降低了产品库存，实现高周转，使商品折损率也能降到最低。

居民取菜

前期接地气的引流推广。食行生鲜与其他的生鲜电商采取了差异化策略，没有通过大规模的广告投入、优惠活动来引流，而是只做地推。因为食行生鲜只是针对自提柜覆盖范围内的用户，而不是分散的大部分用户，这些用户相对稳定且口耳相传关系极高，因此，每个都需要维护好不能丢失，通过扎实的服务来吸引和维护就显得必不可少。

“生鲜电商怎么算都赚钱。”张洪良语出惊人。

订单农业 自我超越

食行生鲜每年有3亿多的销售规模，拥有50多万的真正用户和70%以上的用户留存率，这个数字在生鲜领域已是相当不错的成绩。但一说到食行生鲜未来的业务规划，有着互联网+农村基因的张洪良又不安分了，他表示，现在以及将来一定会大力做好订单农业，因为在设施农业没那么强的情况下，中国农民还只是身份不是职业。

园区外观

农民靠天吃饭，与天斗，与地斗，与人斗，种菜难，卖菜也难。只有前置的订单式农业才能从根本解决农民问题。他想给整个生鲜零售业态做典范，想要反向推动整个流通环节，想让农民专注种菜。

开阔视野 潜力无限

企业的味道就是创始人的味道，诚信在张洪良和食行生鲜在价值观上达到了高度统一，张洪良说他是路上的一个创业者，他只是找到了方法论，更早地介入到生鲜品类而已。他表示改革和创业已经进入了深水区，只有回归商业本质，才能保持活力。而商业本质就是创造价值，所以他有一个富农计划，他希望食行生鲜能在2020年服务一万家以上基地，每年让基地赚100万，自己创造价值去反哺用户，反哺农民，为生产者挣尊严，为消费者争安心。

至于以后如何保持竞争力，张洪良有他自己的想法，他坦言还是以做服务为导向，在基于大数据的基础上，深度了解用户，通过分析用户行为习惯和体质测评推送用户喜欢或者合适的菜品，将来也许还有可能会推行邻里社交，贴合当下消费者行为。

不断深挖，创新继续，未来一切皆有可能。